王傳棟

                          （2014年8月11日）

    過去的幾年，華潤燃氣在集團的大力支持下取得了快速的發(fā)展，無論是開疆拓土，還是內(nèi)部管理提升，都取得了很大的進步。特別是在內(nèi)部管理方面，集團部室給我們提供了很多管理方法及培訓。比如，人力資源部推動全員績效考核，財務(wù)部推行全面預(yù)算管理和平衡計分卡，審計部和信息部分別推廣全面風險管理體系、ERP管理方法，以及這兩年戰(zhàn)略部推廣精益管理等，對開拓我們的視野、提高內(nèi)部管理能力，起到了很大的促進作用。

    然而，這些管理體系的推廣確實還存在一些問題。任何一個管理體系的貫徹落實到位至少需要3年以上的時間。我們當前僅僅只是學了一點皮毛，管理體系的精髓并沒有掌握深、理解透。華潤燃氣從2007年成立到現(xiàn)在，期間推廣了這么多的管理體系。我常常問自己，也問身邊的同事：到底了解多少、到底有沒有學精、到底有沒有學透？同樣，我們很多成員企業(yè)是在這幾年中加入燃氣的，這些管理體系落實到企業(yè)的時候，他們又真正學懂了多少？是不是只是學了個名稱？有沒有把管理體系的精髓貫徹到具體工作中去？當然，集團任何一個部室要求推動的管理體系，我們都必須謙虛學習，認真貫徹落實，但是我們不能照搬硬套、囫圇吞棗，而是一定要找到更適合燃氣現(xiàn)狀、適合燃氣業(yè)務(wù)特點的方法，把它學精、學透、落實好，然后和其他的管理方法結(jié)合起來運用。

    這兩年集團戰(zhàn)略部在推動精益管理時提到對標管理思想，給我啟示很大。我感到對標管理是一個比較適合我們企業(yè)現(xiàn)狀、適合我們這種傳統(tǒng)企業(yè)的管理方法。對標管理是用最簡單的方法，使我們從紛繁復(fù)雜的管理理論中跳出來，讓我們聚焦存在的問題，聚焦怎么樣向標桿學習以解決存在的問題。這是我們?yōu)槭裁窗选皩W標桿”或者對標管理作為管理主題的原因。

通過半年“學標桿”的實踐，以及聽到這么多同事的發(fā)言，我有一些感受和體會：       

    一、“學標桿”要建立著圍繞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)、圍繞著標桿轉(zhuǎn)的組織氛圍，把所有同事的精力集中到如何提升業(yè)績上，而不是放在所謂的維護關(guān)系上

    開展“學標桿”工作最主要的目的就是為了解決如何客觀評價各成員企業(yè)以及經(jīng)理人的問題。我們有將近200家公司，經(jīng)理人分布在全國各地，有的遠在青海的格爾木、遼寧的丹東，總部很少去這些比較偏遠的公司，經(jīng)理人的工作積極性更多靠他們的自覺性和主動性。怎樣維持長期的自覺性和主動性呢？必須對他們的工作有客觀公正的評價。否則他們會有各種擔心：領(lǐng)導對他們的工作不了解，和領(lǐng)導也不熟悉，是不是對他們工作的評價會夾帶個人感情因素？

    還有些同事在工作中存在這樣的困惑：有時候感覺工作是給領(lǐng)導做的，工作做得好與不好不太重要，領(lǐng)導對我的評價才是重要的。

    “學標桿”就是為了解決這些問題。我們總結(jié)提煉了82項指標，以此來評價公司管理的優(yōu)劣，經(jīng)理人工作的好壞不以領(lǐng)導的主觀看法來評判。大家不要再擔心和領(lǐng)導熟不熟悉，也不要擔心和領(lǐng)導性格合不合，只需要把82項指標做好，用數(shù)字說話就可以了。只要你工作做好了，可以不太在乎領(lǐng)導對你的看法，甚至還可以跟領(lǐng)導拍桌子。

    我們要讓所有同事把全部精力放在工作上。大家都深有體會，全心全意履行崗位職責和半心半意效果是完全不一樣的。只有我們的評價體系做到客觀公正，我們的同事才會做到全心全意投入到工作中，而不是半心半意放在工作上、全心全意維護關(guān)系上。

    應(yīng)該說，華潤燃氣這幾年來能始終堅持以業(yè)績?yōu)閷?，以業(yè)績說話，選拔人、使用人、評價人、培養(yǎng)人。今年3月份，我們提拔了10名大區(qū)執(zhí)行總經(jīng)理。人選從從近兩年考核為優(yōu)秀的20多名經(jīng)理人中產(chǎn)生，綜合他們的業(yè)績、考核結(jié)果、工作表現(xiàn)等，經(jīng)執(zhí)委會集體討論決定，有些人我都不熟悉，完全做到了公平、公正、公開。

    這幾年，我們也一直以量化為目標，致力于健全完善評價體系，盡可能把不可量化的指標量化，使評價更加透明，增強公信力。比如，3C領(lǐng)導力素質(zhì)很難量化，但是我們對每一項領(lǐng)導力素質(zhì)的行為進行清晰的描述，盡可能具體、可衡量。

    目前，華潤燃氣的評價體系主要包括業(yè)績合同、學標桿、3C領(lǐng)導力、個人發(fā)展計劃等4個方面。業(yè)績合同和學標桿是評價組織的，3C領(lǐng)導力是評價經(jīng)理人的，個人發(fā)展計劃是評價員工的。業(yè)績合同主要是財務(wù)類指標和關(guān)鍵管理主題，財務(wù)指標確實有其片面性，也有特殊性，可比性弱。比如，同樣規(guī)模的公司，如果通過投標并購，價格就比較高，各項回報率會相應(yīng)比較低。而如果是通過和政府談判采取協(xié)議轉(zhuǎn)讓并購，價格就比較低，回報率肯定會比較高。因此，公司回報率高低和公司管理好壞有時并無直接關(guān)系。而“學標桿”提煉的82項指標則更加關(guān)注過程指標，這些指標主要是考核組織管理能力的，可比性強。因為城市燃氣公司無論規(guī)模大小，業(yè)務(wù)性質(zhì)、管理流程是類似的。過程指標做得好的話，財務(wù)指標在同等條件下是可以預(yù)期的。

    二、“學標桿”要成為日常性、持久性的工作
    “學標桿”的指標涉及成員企業(yè)管理的各個職能、各個過程，這些指標的改善不是一朝一夕就能完成的，要成為每個企業(yè)、每個人的日常工作。82項指標是日常業(yè)務(wù)中最關(guān)鍵、最重要的指標，“學標桿”必須和貫徹落實82項指標結(jié)合起來，把這些指標分解到每一個員工、分解到每一個崗位，和崗位職責結(jié)合起來。

    學標桿能不能落到實處，關(guān)鍵在于是不是和獎懲、升遷、淘汰掛鉤。82項指標、個人提升計劃要作為考核公司、經(jīng)理人最重要的指標。考核工作每年都做，意味著學標桿工作也是年復(fù)一年、日復(fù)一日要持續(xù)堅持下去?！皩W標桿”不是一陣風，也不是一陣運動，要作為每年考核評價的最重要依據(jù)。大家都知道“八項規(guī)定”和“反四風”，如果還認為只是一陣風，那么就不會發(fā)自內(nèi)心地改;如果認為會深入持久開展下去，抓得越來越嚴、越來越緊，我相信改的效果一定會更好。我們必須像落實“八項規(guī)定”、“反四風”一樣，持之以恒開展“學標桿”工作。

    三、“學標桿”是系統(tǒng)反思找差距的方法
    客觀地講，從規(guī)模、盈利能力、以及在當?shù)氐挠绊懥砜?，無錫、鄭州、成都等公司在行業(yè)中都可以說是標桿企業(yè)了。但是如果我們系統(tǒng)地去反思的話，這些企業(yè)與我們心中的標桿還是有很大的差距。比如，在82項指標中標桿值比較多的前5家公司中，無錫公司也就占了13項，鄭州公司才8項。華潤燃氣的標桿應(yīng)該已經(jīng)是行業(yè)標桿了，如果某一家企業(yè)在82項指標的標桿值能夠有20-30項，就可能是目前行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)。數(shù)據(jù)的背后往往會掩蓋很多存在的問題。比如，無錫公司的ROE是100%，一共投資了4個億，我們和政府分別出資2個億，而一年的凈利潤有4個億，但通過系統(tǒng)地反思，無錫公司與標桿比還有不少差距。因此我認為，學標桿不僅僅是業(yè)績差的企業(yè)要學，業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)也要學。

    我們解決問題其實不太難，因為我們有這么多人才、工具和方法，發(fā)現(xiàn)了問題完全有能力去解決。最難的是什么？最難的是我們找不到真正的問題所在。公司的指標數(shù)據(jù)不理想，背后的原因就得挖深、挖透、挖全。到底是公司基礎(chǔ)薄弱、經(jīng)營環(huán)境不好造成的，還是經(jīng)理人的責任心或者誠信合規(guī)造成的，都要認真分析。如果原因找透了，往往問題就可以迎刃而解。

    有問題不可怕，可怕的是自我感覺良好，認識不到自己存在問題。我希望，目前相對比較優(yōu)秀的企業(yè)要把成績榮譽放在柜子里，把缺點不足放在臺面上，在“學標桿”過程中發(fā)揮示范、帶頭作用。

    四、“學標桿”是人人做標桿、激發(fā)活力的過程
    人人學標桿，人人做標桿，這句話朗朗入口、很容易讓人記住，但也容易被誤以為是口號。我們一定要真抓實干，把口號轉(zhuǎn)化為行動?！皩W標桿”存在很大的誤區(qū)：領(lǐng)導往往認為，只要同事都動起來，“學標桿”就大功告成了;而我們的同事則認為，只要領(lǐng)導動起來了，學標桿也就完成任務(wù)了。其實，“學標桿”要取得實效，需要全員參與、上下聯(lián)動，其中，各級領(lǐng)導是關(guān)鍵，每個人的積極參與是基礎(chǔ)，人人做標桿是目標，共同營造“比學趕幫超”的氛圍。

    領(lǐng)導肩負的責任更重，與標桿值的差距大，對公司業(yè)務(wù)的影響也會比較大。相對而言，基層員工與標桿值的差距對公司業(yè)績的影響并不那么明顯。從這個意義上講，領(lǐng)導學標桿、做標桿是關(guān)鍵。各級領(lǐng)導一定要始終保持謙虛學習、不恥下問的態(tài)度，樂于向職務(wù)比自己低的同事學習。領(lǐng)導不是事事都懂，更沒有必要不懂裝懂。

    同樣，每一個員工的參與對“學標桿”的成功也是至關(guān)重要的。有些公司開展“尋找身邊標桿”的活動就非常好，安陽公司這些年評選了60多名首席員工，我覺得他們就是我們身邊的標桿。不一定非得當領(lǐng)導，有多高的職位才能做標桿。哪怕是一名接線員、維修工，或者巡線員、抄表員，也可以成為標桿。任何一個崗位，都需要標桿;任何一個普通的崗位，都可以成就不平凡的事業(yè)，從事這個崗位的同事都可以成為標桿。人人學標桿，人人做標桿，要求每個人都要這么做，并且每個人都可以做到。我們要打造學習型組織，應(yīng)該是和提升業(yè)務(wù)指標結(jié)合起來的學習型組織，是和解決每天實際工作問題結(jié)合起來的學習型組織、是和提高每天工作效率結(jié)合起來的學習型組織。只有這樣，建立學習型組織才不會是一句空話。

    五、“學標桿”要比精神、比奉獻、比能力
    “學標桿”比的不是單純的數(shù)字，而是比精神，比奉獻，比執(zhí)行力和管理模式創(chuàng)新。實事求是地講，很多標桿是沒法用數(shù)字來衡量的，很多情況下要比精神、比奉獻。比如客服大廳工作人員，他們面對客戶時的熱情、燦爛的笑容很難用數(shù)字衡量，但是體現(xiàn)了責任心、敬業(yè)精神和奉獻精神。

    “學標桿”不僅比個人能力，也是比組織的能力。一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標的提升，比如降低供銷差，涉及到很多部門的共同努力，需要組織強勁的執(zhí)行力，需要改變業(yè)務(wù)流程，需要有創(chuàng)新的理念，這些都是我們比數(shù)字之后需要做的工作。傅董經(jīng)常講要“守正出新”，我們要有創(chuàng)新的勇氣和能力，在“學標桿”的過程中激發(fā)潛能，不僅要學標桿，而且要創(chuàng)標桿。

    剛才聽安陽公司孫總講“主動學”和“被動學”效果大相徑庭，確實如此。我們應(yīng)該帶著使命學標桿，把被動變?yōu)橹鲃?。如果不思進取，認為公司盈利能力還不錯，員工收入也不錯，溫飽解決了，已經(jīng)不需要那么辛苦了，其實公司也可以生存下去。但如果華潤燃氣要成為“中國第一、世界一流”的企業(yè)，要成為行業(yè)內(nèi)實實在在的標桿企業(yè)，每一個成員企業(yè)要成為所在城市公共事業(yè)的標桿企業(yè)，我們?nèi)绻羞@個胸懷和使命感的話，就會有發(fā)自內(nèi)心的主動，始終保持創(chuàng)業(yè)的激情。

    剛才聽了幾位同事的匯報，我自己也去蘇州、鎮(zhèn)江、南京等公司調(diào)研過，確實感受到了正能量。同事們通過學標桿都在相互鼓勵、相互欣賞，都在傳遞正能量，比精神、比奉獻，而不是比待遇、比職務(wù)。我們要在學標桿中傳遞正能量，幫助每個人、每個企業(yè)得到提升和進步，讓所有同事在“學標桿”的過程中有成就感。

    六、學標桿要比誠信、比合規(guī)、比規(guī)范
    第一，要確保所比每一個數(shù)字都是誠信合規(guī)下的數(shù)字。我們千萬不能在財務(wù)報表和統(tǒng)計數(shù)字上做手腳，編造出虛假的業(yè)績，對這種行為是“零容忍”的。2012年11月我們組織了170多名經(jīng)理人簽署了誠信合規(guī)宣言，去年各成員企業(yè)管理團隊成員都簽署了誠信合規(guī)宣言。今年我們要求各成員企業(yè)中層管理人員簽署誠信合規(guī)宣言。每一個經(jīng)理人都要嚴格恪守誠信，對弄虛作假的行為堅決采取“零容忍”的態(tài)度，嚴肅處理、絕不姑息，確保數(shù)字真實、客觀、可靠。

    第二，確保公司每一項業(yè)績都是誠信合規(guī)下取得的業(yè)績。公司業(yè)績的進步有規(guī)范的做法，也有不規(guī)范的做法，比如偷稅、漏稅、不規(guī)范的避稅，這些都是我們嚴格禁止的。我們要確保業(yè)績進步一定是在誠信合規(guī)前提下的提升。成員企業(yè)80%-90%的資產(chǎn)都埋在地下，看不到、摸不著。我們千萬不能偷工減料，千萬不能因為眼前的利益，而損失我們未來20年、30年長遠的利益。每一位同事一定要秉著對企業(yè)負責、對客戶負責、對社會負責的精神，守誠信、合規(guī)范。

    第三，確保我們每個人的進步，都是在誠信合規(guī)下的進步。我希望所有同事和公司一樣，能夠健康成長。大家身邊有很多深刻的教訓，雖然公司的業(yè)績增長了，但是個人出現(xiàn)了很大的問題，這些都是我們不愿看到的。我們也不能把為了公司的利益、為了公司的發(fā)展，作為不誠信、不合規(guī)的理由。過去幾年拿項目的時候，我說過，要做到一個不能丟，一個不能少，都要納入華潤的囊中。今天在公司快速發(fā)展中，我希望所有經(jīng)理人都與公司共同健康成長，一個不能丟、一個不能少、一個都不能倒下。

    關(guān)于下一步的工作安排，人力資源部已經(jīng)制定了詳細的《學標桿操作手冊》，會上也作了介紹，我就不詳說，簡要談幾點意見：

    一、大區(qū)要加強“學標桿”的推動
    8月底前，各大區(qū)負責人要借助半年度商業(yè)計劃會，宣貫會議主要精神，把會議精神貫徹到每個企業(yè)、每個員工。各大區(qū)總經(jīng)理、執(zhí)行總經(jīng)理要選擇3-4家企業(yè)召開“學標桿”推進會，總部“學標桿”推進小組成員要跟進開展情況。

同時，各大區(qū)要在8月底前建立大區(qū)“學標桿”推動小組，從助理及助理工作小組中選擇合適人員組成推動小組，并且每個人負責幾個成員企業(yè)的“學標桿”推動工作，建立分片負責制，做到責任到人。

    二、成員企業(yè)“學標桿”要接地氣
    同樣我希望，我們各級領(lǐng)導也要接地氣，把學標桿工作真正做實。華潤燃氣管理團隊成員、大區(qū)執(zhí)行總經(jīng)理原來是每人蹲點一個企業(yè)，現(xiàn)在增加蹲點一個班組，成員企業(yè)管理團隊成員每人蹲點一個部門和一個班組，成員企業(yè)中層蹲點一個班組和一個崗位。我覺得蹲點太重要了，領(lǐng)導蹲點不要浮光掠影、蜻蜓點水，要真正沉下身子、深入基層。蹲點的企業(yè)、部門、班組、崗位，都要成為大區(qū)的標桿，年底考核就把這作為重要的指標。如果領(lǐng)導蹲點的部門還不如其他的部門做得好，確實說不過去。

    我也知道，大家很忙，蹲點是額外工作，確實給大家增加負擔，但我希望大家不要當成負擔。走群眾路線需要走基層，可以借此機會了解基層情況，聽聽員工的想法。也借此機會，學習、熟悉業(yè)務(wù)，不僅要做優(yōu)秀的管理者，也要力爭成為行業(yè)專家。過去幾年，在座各位大部分時間都放在攻城略地、拿項目上，現(xiàn)在項目已經(jīng)不多，需要把更多時間放在內(nèi)部管理、放在熟悉業(yè)務(wù)上，在這方面好好補補課。

    三、要營造“學標桿”的濃厚氛圍

   “學標桿”的重點不在于是否能夠達到標桿，更重要的在于通過與標桿的對比，找到改進的方向，不斷追求卓越，把每一個同事的積極性、創(chuàng)造力都激發(fā)出來。因為說實在話，很多標桿值大多數(shù)人是達不到的。大家目前正在學標桿，還不是標桿，離標桿還有很長的距離。我們不要因為達不到標桿就沒信心，相反應(yīng)該更有動力、更有緊迫感，要通過學標桿，把自己的潛能充分激發(fā)出來。

    四、通過對內(nèi)標實現(xiàn)對外標的全面超越
    我們要積極“走出去”，主動向行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)學習，不僅是財務(wù)類的硬指標要對標，而且管理能力、企業(yè)文化等方面的軟指標也要對標，全面提升企業(yè)綜合競爭力，實現(xiàn)對外標的全面超越。我們確定了3年“學標桿”的目標：希望通過3年的努力，到2017年華潤燃氣成立10周年時，華潤燃氣整體上成為行業(yè)無可爭議的標桿，無論是規(guī)模、盈利能力，還是內(nèi)部管理水平都能夠處于行業(yè)領(lǐng)先水平。同時，能夠涌現(xiàn)一批管理優(yōu)秀的城市公司，培養(yǎng)出一批行業(yè)精英，社會價值得到廣泛認可。只要我們真抓實干學標桿，完全有信心、有能力實現(xiàn)這個目標，成為“中國第一，世界一流”的燃氣企業(yè)。

    最后，我想借用傅董在6月25日去古田希望小鎮(zhèn)給我們上黨課時講過的一句話，與大家共勉：“知止知進，守正出新，完成國家賦予我們的重任，為實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的‘中國夢’作出應(yīng)有的貢獻”。

    謝謝大家。